Tâm Nghĩa: Cách điều hành-quản trị tổ chức thời đa thế hệ | Leadership in a multi-generational age
Sen Trắng Hoa Kỳ 
Cách điều hành-quản trị tổ chức thời đa thế hệ
Tâm Nghĩa lược soạn | theo Emma Waldman, Ascend
Để nhận ra những lợi ích và tiềm năng của một tổ chức đa thế hệ, chúng ta cần học cách đánh giá cao những sở thích, thói quen và hành vi độc đáo của tất cả mọi thành viên.
Vài tuần trước, bố tôi và tôi đã thảo luận về sự tôn trọng trong môi trường làm việc chung. Chúng tôi đã nói về việc khó quản lý giữa các thế hệ khi bạn lớn hơn hoặc trẻ hơn nhiều so với tập thể tổ chức của mình.
Bố tôi không hài lòng về việc tại sao các thông báo về an sinh xã hội của ông ấy lại được tương tác bằng email thay vì ông chỉ mong muốn được gọi điện thoại trực tiếp cho ông ấy. Ngược lại tôi không cảm nhận được sở thích của bố đối với việc phải gọi điện thoại trong khi những thông tin như vậy có thể được truyền đạt qua tin nhắn.
Song, sự bất đồng của chúng tôi đã làm sáng tỏ một thách thức phổ biến trong nhiều môi trường hoạt động ngày nay: học cách cộng tác và đánh giá cao những sở thích, thói quen và hành vi độc đáo của những đồng sự trưởng thành ở những thời điểm khác với chúng ta. Sự thật đáng buồn là khoảng cách tuổi tác giữa những người lãnh đạo (như bố tôi) và các thành viên trong tập thể hay tổ chức của họ (như tôi) có thể cản trở sự tôn trọng lẫn nhau của chúng tôi dành cho nhau.
Về cơ bản, chúng ta không thể gần gũi với ai đó do khoảng cách thế hệ, chúng ta thường sử dụng các định kiến tiêu cực và đổ lỗi cho các vấn đề có thể giải quyết cho nhau thay vì cố gắng hiểu – và đánh giá – những khác biệt khiến chúng ta xa cách. Kết quả là hiệu năng công việc và năng suất của chúng ta bị ảnh hưởng tiêu cực.
Để có nhận thức đúng đắn và được hướng dẫn về cách chúng ta có thể vượt qua điều này, hãy khảo sát sự chia sẻ của Giáo sư Megan Gerhardt, giám đốc phát triển lãnh đạo tại Trường Đại học Miami và là tác giả của Gentelligence.
1. Nguy cơ từ những định kiến tiêu cực.
Lần đầu tiên trong lịch sử hiện đại, có 5 thế hệ tương tác trong cùng một thời điểm. Rõ ràng, mỗi chúng ta đều thể hiện những giá trị, đặc điểm và tính cách độc đáo.
- Thế hệ thầm lặng (sinh năm 1925 đến năm 1945; trung thành nhưng bảo thủ)
- Baby Boomers (1946-1964; hợp tác nhưng không ưa thích thay đổi)
- Thế hệ X (1965-1980; độc lập nhưng nhàm chán)
- Millennials (1981 đến 2000; được thúc đẩy nhưng thực quyền)
- Thế hệ Z (2001 đến 2020; tiến bộ nhưng không trung thành)
Phần lớn, những yếu tố khái quát của mỗi thế hệ này là có vấn đề. Gerhardt chia sẻ rằng bước đầu tiên để vượt qua sự thành kiến về tuổi tác và phát triển sự tôn trọng lẫn nhau là xóa bỏ chúng.
Gerhardt nói: “Nhiều cuộc đối thoại giữa các thế hệ thông qua mạng lưới truyền thông ngày nay dựa trên những định kiến sai lầm và những tiêu đề mang tính kích động, thay vì dành thời gian để hiểu những khác biệt quan trọng là một phần trong mối tương quan của các thế hệ chúng ta.” Khi chúng ta gán các đặc điểm tiêu cực hoặc bao trùm cho mỗi cộng đồng tập thể, chúng ta ngụ ý rằng các giá trị, niềm tin và mục tiêu của họ về cơ bản là khiếm khuyến.
Trên thực tế, nhận thức của chúng ta thường bị ảnh hưởng bởi những sự kiện hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng ta, được quyết định bởi những trải nghiệm bản thân khi bắt đầu cuộc sống và sự nghiệp của mình. Mỗi thế hệ tham gia vào đời sống xã hội hay cụ thể là làm việc trong những điều kiện nhất định, điều này cuối cùng đã giúp hình thành ý thức về mục đích, sở thích của chúng ta và động lực để chúng ta thành công.
Ví dụ, một sinh viên mới tốt nghiệp đại học, người bắt đầu công việc đầu tiên của họ trong thời kỳ đại dịch và đã quen với việc thiết lập từ xa, có thể đặt giá trị cao cho công việc linh hoạt và thích giao tiếp kỹ thuật số. Mặt khác, một người nào đó gia nhập lực lượng lao động vào những năm 2008, trong thời kỳ Đại suy thoái (Great Recession), có thể bám chặt vào thói quen, và thích làm việc theo lịch trình từ chín giờ sáng đến năm giờ chiều, năm ngày trong một tuần.
Các định kiến về tuổi tác đã đi quá xa khi cho rằng mọi người đều phản ứng với các cột mốc quan trọng thuộc thế hệ của mình theo những cách giống nhau. Điều này là những giả định, thường sai lệch và có thể khiến chúng ta cảm thấy bị soi mói cũng như bị phán xét. Nó ảnh hưởng đến năng lực, hiệu năng. Một nghiên cứu của NIH năm 2017 công bố cho thấy “những người bị ảnh hưởng bởi định kiến về tuổi tác liên quan đến hiệu suất công việc, ít có khả năng hoàn thành nhiệm vụ hiện tại của họ, ít hướng tới các mục tiêu lâu dài và cuối cùng ít được điều chỉnh về mặt tâm lý”.
Gerhardt chia sẻ, chúng ta nên tránh đưa ra các giả định về mọi người chỉ dựa trên độ tuổi của họ, Gerhardt nói, mỗi người đều có giá trị giáo dục về những thực tế mà các thế hệ khác nhau đã phải đối mặt trong suốt cuộc đời và sự nghiệp của họ. Hiểu được những sắc thái này là điều cần thiết để cùng chấp nhận – và thậm chí còn quan trọng hơn đối với những người giữ vai trò lãnh đạo (như bố tôi) và những người đang cố gắng trở thành nhà lãnh đạo một ngày nào đó (như tôi).
2) Trao đổi sở thích của bạn một cách cởi mở.
“Chúng ta sẽ không mong đợi hành động của mình được hiểu chính xác hoặc được mọi người đồng ý khi đến một nơi khác,” cũng như, “lý do tiếp cận công việc của mình theo những cách cụ thể phải rõ ràng với những người ở những thời điểm khác nhau.”
Thay vào đó, chúng ta nên nói chuyện cởi mở với nhau về sở thích của mình, đặc biệt là khi nói đến các phương pháp giao tiếp. Các nhà lãnh đạo thuộc nhiều thế hệ có thể nêu gương bằng cách giúp các thành viên trong tập thể tổ chức của mìn họ tìm cách giao tiếp với nhau. Hãy hỏi các thành viên của bạn loại tương tác nào cảm thấy thoải mái nhất đối với họ.
Thử nhìn xem bố con tôi, ông ấy đã có hàng chục năm kinh nghiệm làm việc và hiểu rằng trò chuyện với đối tác và đồng nghiệp qua điện thoại hay gặp gỡ trực tiếp với họ là điều quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài. Còn tôi đã dành thời gian của mình để giao tiếp thông qua tin nhắn và email. Tôi thấy nhanh hơn và hiệu quả hơn (tương tự như 65% của Thế hệ Z).
Thực tế không có phong cách làm việc nào được cho đúng hay sai hoàn toàn, cũng vậy không có phương pháp giao tiếp đúng hay sai hoàn toàn. Kinh nghiệm bản thân chúng ta sẵn sàng bước ra khỏi vùng an toàn và gặp gỡ ở một điểm chung nào đó. Thỏa thuận là chìa khóa để tìm ra điểm trung gian không cực đoan cố chấp, vì vậy hãy cố gắng coi sự khác biệt của bạn là cơ hội học hỏi.
Thực tế không có phong cách làm việc nào được cho đúng hay sai hoàn toàn, cũng vậy không có phương pháp giao tiếp đúng hay sai hoàn toàn. Kinh nghiệm bản thân chúng ta sẵn sàng bước ra khỏi vùng an toàn và gặp gỡ ở một điểm chung nào đó. Thỏa thuận là chìa khóa để tìm ra điểm trung gian không cực đoan cố chấp, vì vậy hãy cố gắng coi sự khác biệt của bạn là cơ hội học hỏi.
Ví dụ, bạn có thể linh động giữa các phương pháp giao tiếp tùy thuộc vào mục tiêu của cuộc trò chuyện. Trao đổi email để có cách tiếp cận nhanh hơn, hiệu quả hơn nhưng gặp mặt trực tiếp khi cuộc trò chuyện đòi hỏi thêm sự thân mật và xây dựng mối quan hệ.
3) Tôn trọng ranh giới.
Sự đại diện rộng rãi hơn của các nhóm tuổi trong môi trường hoạt động đã đưa ra những niềm tin và giá trị mới. Các chủ đề cấm kỵ trong quá khứ, như sự đa dạng và hòa nhập, sức khỏe tâm thần và giới tính, đang được thảo luận rộng rãi.
Giống như chủng tộc, dân tộc, giới tính, khuynh hướng tình dục, tôn giáo, khuyết tật/khả năng, giai cấp, tính cách và nền tảng giáo dục của một cá nhân sẽ ảnh hưởng đến mức độ thoải mái khi đ ề cập những chủ đề này tại nơi làm việc, tuổi tác và quá trình giáo dục của họ cũng vậy.
Gerhardt giải thích rằng nghiên cứu đã chỉ ra “các thế hệ trẻ có xu hướng tiến bộ hơn về các vấn đề xã hội, cũng như thoải mái hơn khi nói về những chủ đề trước đây bị coi là cấm kỵ”. Cô ấy nói với tôi, “Sự sẵn sàng chấp nhận và bình thường hóa cuộc thảo luận của những nhân viên trẻ tuổi hơn về những chủ đề quan trọng này sẽ làm giảm sự kỳ thị vốn có truyền thống khi nói về họ tại nơi làm việc.”
Song, cũng cần lưu ý rằng cảm nhận của các thành viên về những chủ đề này cũng sẽ khác nhau.
Đặc biệt khi nói đến chủng tộc và giới tính, một báo cáo về xu hướng xã hội từ Pew Research được thực hiện vào năm 2020 cho thấy có một số mô hình có thể đo lường được xung quanh niềm tin của các thế hệ khác nhau ở Hoa Kỳ “Khi nói đến mối quan hệ chủng tộc”, báo cáo viết, “Gen Zers và millennials đều có xu hướng nói rằng người da đen bị đối xử kém công bằng hơn người da trắng ở đất nước này. Khoảng 2/3 Gen Zers và thế hệ millennials nói điều này, so với khoảng một nửa Gen Xers và những người “boomers” cũng như tỷ lệ nhỏ hơn trong Thế hệ trầm lặng”.
Song, cũng nên lưu ý rằng cảm nhận của các thành viên về những chủ đề này cũng sẽ khác nhau.
Thách thức nhất mà bạn có thể phải đối mặt với tư cách là một người lãnh đạo của cả thành viên lớn tuổi và trẻ hơn sẽ liên quan đến việc tôn trọng các ranh giới khác nhau của từng thành viên trong tập thể hay tổ chức của bạn trong khi duy trì giá trị, ranh giới và quy tắc cơ bản của riêng bạn.
Gerhardt nói, để tạo ra một môi trường mà mọi người cảm thấy sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ những ý tưởng tốt nhất của họ và chấp nhận rủi ro, chúng ta cần ưu tiên sự thoải mái về tâm lý. “Mọi người đến với nhau bằng những kinh nghiệm khác nhau và mức độ cộng tác khác nhau. Vai trò của người lãnh đạo là cung cấp các cơ hội liên tục, không phải ép buộc mọi người vào một quan điểm nhất định”.
Cô ấy nói thêm, “Khi điều hướng những chủ đề đầy thách thức này, có thể hữu ích khi người lãnh đạo bắt đầu cuộc trò chuyện bằng một cuộc thảo luận về cách mà vấn đề có liên quan đến các giá trị và sứ mệnh chung của tổ chức.”
Ví dụ, khi nói đến sự đa dạng và hòa nhập, có những quan điểm pháp lý, đạo đức và chiến lược quan trọng cần xem xét. Mọi người trong tổ chức không nhất thiết phải đồng ý hoặc chia sẻ các quan điểm giống nhau, nhưng điều quan trọng là họ phải hiểu lý do tại sao tổ chức đặt giá trị cao cho các vấn đề đang được thảo luận.
Gerhardt đề xuất tạo điều kiện cho các cuộc thảo luận về các tiêu chuẩn được chia sẻ phù hợp nhất với nhóm của bạn – thay vì mặc định theo cách mọi thứ luôn được thực hiện hoặc ủng hộ sở thích của nhóm tuổi này hơn nhóm tuổi khác. Bạn cũng có thể cố gắng tạo ra sự thay đổi ở cấp độ tổ chức bằng cách nói chuyện với thành viên của bạn về việc phát triển các sáng kiến khuyến khích cả thế hệ già và trẻ kết nối và chia sẻ kiến thức chuyên môn của họ, chẳng hạn như các chương trình cố vấn lẫn nhau.
4) Không cố chấp bảo thủ và độc đoán.
Cuối cùng, để tạo ra một nền văn hóa trong đó mọi người ở mọi lứa tuổi đều lãnh đạo nên tạo ra một nguyên tắc ra quyết định toàn diện, khuyến khích đối thoại cởi mở.
Trong các cuộc họp, phải đảm bảo mọi tiếng nói đều được lắng nghe và cân nhắc. Mặc dù đây thường là một phương pháp hay, nhưng các nhóm thế hệ đều có thể phải đối mặt với những thách thức riêng. Ví dụ, một nghiên cứu trên 6.000 thế hệ thiên niên kỷ cho thấy 50% người tham gia đặt câu hỏi về năng lực thành công ở nơi làm việc, khiến họ lo lắng về bộ kỹ năng của mình gấp đôi so với các thế hệ cũ.
Theo kinh nghiệm riêng, những nỗi sợ hãi này có thể dẫn đến mong muốn chứng tỏ bản thân, đặc biệt là trong môi trường cộng đồng tập thể. Bản thân tôi và các đồng nghiệp của tôi thường chia sẻ ý kiến và quan điểm của mình mà không nhất thiết phải được yêu cầu. Tôi cũng đã thấy mong muốn của chúng tôi bị người khác và quản lý dày dạn kinh nghiệm hơn nghe và hiểu sai và cho đó là sự kiêu ngạo. Các thành viên của thế hệ cũ đôi khi nhanh chóng bỏ qua chúng tôi, với lý do chúng tôi thiếu kinh nghiệm.
Thay vì tiếp tục duy trì thái độ “chúng ta đấu với họ”, hãy thay đổi và hướng tới thành quả chung.
Nếu bạn nhận thấy những dấu hiệu này bộc lộ trong môi trường hoạt động của chính bạn, hoặc bạn nhận thấy bản thân đang tạo ra những thành kiến này, hãy thay đổi cách tiếp cận của mình. Lần tới nếu bạn cảm thấy thất vọng với các thành viên trẻ tuổi vì thẳng thắn, hãy tự kiểm soát bản thân. Thay vì cô lập hoặc tránh né, hãy cho họ không gian để họ tôn trọng khả năng của mình bằng cách đặt câu hỏi và khuyến khích họ cân nhắc. Ví dụ: bạn có thể nói, “Này, bạn có ý tưởng muốn thêm vào không?”
Theo dõi riêng với thành viên lớn tuổi hơn và nhắc họ rằng ngay cả khi ai đó có ít kinh nghiệm hơn, những hiểu biết sâu sắc của họ vẫn được hoan nghênh và có giá trị. Lời khuyên này phù hợp với cả hai cách. Nếu bạn thấy một thành viên trẻ hơn trong nhóm đưa ra giả định về đồng nghiệp dày dạn kinh nghiệm hơn của họ, hãy yêu cầu họ thay đổi hành vi của mình. Nhắc nhở nhóm của bạn rằng sự đa dạng trong suy nghĩ giúp tăng quy mô của những hiểu biết mới và cho phép các tổ chức đưa ra quyết định tốt hơn và hoàn thành nhiệm vụ thành công hơn.
Gerhardt nói: “Khi chúng ta rời bỏ tư duy cho rằng tương tác giữa các thế hệ là một đề xuất được – mất, có khả năng xuất hiện rằng sự hợp tác giữa các thế hệ có thể mang lại kết quả học tập và thành công lớn hơn cho tất cả những người tham gia. Mỗi thế hệ đều có điều gì đó để dạy và điều gì đó để học. Tất cả chúng ta đều có kinh nghiệm và kiến thức để chia sẻ”.
Có nhiều cách để thu hẹp khoảng cách thế hệ. Nó bắt đầu bằng sự giao tiếp, sự khiêm tốn và sự quan tâm sâu sắc hơn về điểm mạnh và hạn chế của các thành viên trong tập thể hay tổ chức cũng như bản thân. Nó bắt đầu với sự chấp nhận rằng chúng ta về cơ bản là những người khác nhau với những hiểu biết có giá trị như nhau để chia sẻ.
Nó mỹ mãn bằng sự tôn trọng, hiểu biết và tiến bộ.
Leadership in a multi-generational age
Emma Waldman, Ascend
To realize the potential and benefits of a generationally diverse organization, we need to learn how to appreciate the unique preferences, habits, and behaviors of any member.
A few weeks ago, my dad and I discussed respect in the workplace. We talked about how difficult it is to manage across generations when you are much older or younger than your team.
My dad didn’t understand why his direct reports responded to his voicemails with emails instead of calling him back, whereas I didn’t understand his preference for phone calls when the same information could be communicated via text.
Our disagreement shed light on a challenge that is common in many operating environments today: learning how to collaborate with and appreciate the unique preferences, habits, and behaviors of colleagues who grew up in different times than ourselves.
The sad truth is that age gaps between leaders (like my dad) and their team/organization members (like me) can hinder our mutual respect for one another.
When we fundamentally can’t relate to someone due to generational gaps, we often resort to using harmful stereotypes and blame solvable problems on each other instead of working to understand — and value — the differences that distance us. Our job performance and productivity are negatively impacted as a result.
For guidance on how we can overcome this, survey Professor Megan Gerhardt, director of leadership development at the University of Miami and author of Gentelligence.
1. Challenge harmful stereotypes.
For the first time in modern history, there are five generations in the workforce. We each exhibit unique personality traits and values.
- The Silent Generation (born 1925 to 1945; loyal but traditional)
- Baby boomers (1946 to 1964; collaborative but averse to change)
- Generation X (1965 to 1980; independent but bleak)
- Millennials (1981 to 2000; driven but entitled)
- Generation Z (2001 to 2020; progressive but disloyal)
These generalizations are, for the most part, problematic. Gerhardt told me the first step to overcoming age bias and developing mutual respect for one another, is to debunk them.
“Many of the generational conversations in the news today rely on false stereotypes and clickbait headlines, rather than taking the time to understand the important differences that are a part of our generational identities,” Gerhardt said. When we assign negative or overarching characteristics to each group, we imply that their values, beliefs, and goals are fundamentally flawed.
In fact, our perception is often influenced by events completely beyond our control, determined by our personal experiences at the beginning of our lives and careers. Each generation engaged in social life or specifically working under certain conditions, which ultimately helped shape our sense of purpose, our preferences, and our drive to succeed.
For example, a recent college graduate, who started their first job during the pandemic and is accustomed to a remote setup, might put a high value on flexible work and prefer to communicate digitally. On the other hand, someone who entered the workforce in 2008, during the Great Recession, might value job security and routine, and prefer to work a predictable nine-to-five schedule, five days a week.
The problem is that age stereotypes go a step too far in assuming that every person has reacted to the milestones of their generation in the same ways. They are assumptions, often false, and can make us feel siloed and judged. This, in turn, affects performance. A 2017 study published by the NIH found that “peoples threatened by age-based stereotypes concerning work performance are less able to commit to their current duties, less oriented toward long-term professional goals, and are ultimately less adjusted psychologically.”
While Gerhardt said that we should avoid making assumptions about people based solely on their age, says Gerhardt, with each has educational value about the realities that different generations have faced throughout life and their career. Understanding these nuances is essential for mutual acceptance – and even more important for people in leadership roles (like my dad) and those trying to be leaders one day (like me).
2. Communicate your preferences openly.
“We should not expect our actions to be understood or agreed upon when going somewhere else,” just as “we should not expect to approach our work in specific ways that need to be cleared by people at different times.”
Instead, we should be talking openly to one another about our preferences, particularly when it comes to methods of communication. Leaders of multiple generations can set the example by helping their team members find ways to communicate with each other, ask your members what kind of interactions feel most comfortable to them.
Take me and my dad: He has decades of work experience under his belt and understands that talking to customers and colleagues on the phone and meeting with them in person is important when building personable, long-lasting relationships. I, however, spent my formative years communicating through text messages and emails. I find the format quicker and more efficient (similar to 65% of Generation Z).
There is no right or wrong work style, there is no right or wrong method of communication. Show your direct reports that you are willing to step out of your comfort zone and meet them halfway. Compromise is key to finding a non-judgmental middle ground, so try to think of your differences as learning opportunities.
For example, you might switch between methods of communication depending on the goal of the conversation. Exchange emails for a faster, more efficient approach, but meet face-to-face when the conversation calls for added intimacy and relationship-building.
3. Respect boundaries.
A wider representation of age groups in the operating environment has introduced new beliefs and values. Taboo topics of the past, like diversity and inclusion, mental health, and gender roles, are becoming widely discussed.
Just like an individual’s race, ethnicity, gender, sex, sexual orientation, religion, dis/ability, class, personality, and educational background will impact how comfortable they are talking about these topics at work, so will their age and their upbringing.
Gerhardt explained that research has shown “younger generations tend to be more progressive about social issues, as well as more comfortable talking about topics that were previously considered taboo.” She told me, “The willingness of younger employees to accept and normalize the discussion of these important topics is resulting in a decrease in the stigma that has traditionally surrounded talking about them at work.”
It’s also important to keep in mind that how your members feel about these topics is going to vary.
Particularly when it comes to race and gender, one social trend report from Pew Research conducted in 2020 shows that there are some measurable patterns around the beliefs different generations hold in the U.S. “When it comes to race relations,” the report states, “Gen Zers and millennials are about equally likely to say that Blacks are treated less fairly than whites in this country. Roughly two-thirds of Gen Zers and millennials say this, compared with about half of Gen Xers and boomers and smaller shares among The Silent Generation.”
The most challenging feat you may face as a leader of both older and younger members will involve respecting the varied boundaries of each of your team members while upholding your own set of values, boundaries, and ground rules.
In order to create an environment where people feel ready to help, share their best ideas, and take risks, says Gerhardt, we need to prioritize psychological comfort. “People come together with different experiences and different levels of collaboration. The role of the leader is to provide continuous opportunities, not to force people to a particular point of view.”
She added, “When navigating these kinds of challenging topics, it can be helpful for a leader to ground the conversation in a discussion of how the issues are relevant to the organization’s values and overall mission.”
For example, when it comes to diversity and inclusion, there are important legal, moral, and strategic perspectives to consider. It’s not necessary for every person in the organization to agree or share the same priorities, but it is important for them to understand why the organization places a high value on the issues being discussed.
Gerhardt suggested facilitating discussions about the shared norms that work best for your team — rather than defaulting to the way things have always been done or favoring the preferences of one age group over another. You can also try to create change at the organizational level by talking to your member about developing initiatives that encourage both older and younger generations to connect and share their expertise, such as mutual mentoring programs.
4. Don’t play favorites.
Finally, to create a culture in which people of all ages can be vulnerable and learn from one another, Gerhardt advised that managers create an inclusive decision-making process that encourages open dialogue.
During meetings, go the extra mile to make sure every voice is heard and considered. While this is typically a good practice, those leading multi-generational teams may face unique challenges. For instance, one study of more than 6,000 millennials revealed that 50% of participants questioned their capacity for success in the workplace, making them twice as worried about their skillsets than older generations.
In my experience, these fears can result in the desire to prove ourselves, especially in group settings. Myself and my peers often share our opinions and perspectives without necessarily being asked to. I have also seen our desire to be heard misinterpreted as arrogance by more seasoned members and managers. Members of older generations are sometimes quick to overlook us, citing our lack of experience.
Instead of perpetuating an “us versus them” dynamic at work, let’s change the narrative moving forward.
I If you notice these patterns unfolding in your work environment, or you notice yourself enacting these biases, change your approach. The next time you become frustrated with your younger members for being outspoken, catch yourself. Rather than shutting them down, give them space to respectfully demonstrate their abilities by asking questions and encouraging them to weigh in. Likewise, if an older worker is quick to dismiss a younger team member, address it by suggesting the younger team member speak up at the moment. For example, you might say, “Michelle, did you have an idea you wanted to add?”
Follow up with the older team member privately and remind them that even if someone has less experience, their insights are welcome and valuable. This advice goes both ways. If you see a younger team member making assumptions about their more seasoned colleague, ask them to change their behavior. Remind your team that diversity of thought helps increase the scale of new insights and allows organizations to make better decisions and complete tasks more successfully.
“When we move away from the mindset that generational interactions are a win-lose proposition, the possibility emerges that intergenerational collaborations can result in greater learning and success for all involved,” Gerhardt said. “Every generation has something to teach and something to learn. We all have experiences and knowledge to share.”
There are ways to bridge the generational gap. It begins with communication, humility, and deeper curiosity about the strengths and limitations of our team members and ourselves. It begins with the acceptance that we are fundamentally different people with equally valuable insights to offer.
It ends with respect and understanding. It ends with progress.
