Sen Trắng Hoa Kỳ 
Chúng ta sẽ chọn những người lãnh đạo trong tổ chức của mình như thế nào? Chúng ta định gởi gắm sứ mệnh tổ chức cho một người, một tập thể lãnh đạo mới hay, chúng ta ý thức rằng sẽ cùng đồng hành, cùng hành động với ai đó để hoàn thành sứ mệnh tổ chức?
Lập kế hoạch kế nhiệm là một chủ đề rất vi tế, liên quan đến nhiều yếu tố.
Lập kế hoạch cho sự kế nhiệm thông qua Đại hội là quá trình được sử dụng trong tổ chức nhằm xác định và phát triển những nhân sự có phẩm cách, khả năng và kinh nghiệm mà tổ chức sẽ cần để đảm nhận các vai trò lãnh đạo cũng như các vị trí quan trọng trong ngắn hạn và dài hạn.
Lập kế hoạch cho sự kế nhiệm để đảm bảo rằng tổ chức có đủ nhân tài đảm nhận các vị trí lãnh đạo quan trọng.
Quá trình xác định các nhà lãnh đạo tiềm năng không hề đơn giản và dễ hiểu. Chúng ta cần nhận thức rằng khả năng lãnh đạo là một khả năng phức tạp, nhiều mặt, với vô số sắc thái tinh vi và rằng những yếu tố có thể giúp một người lãnh đạo thành công trong tình huống này, vẫn có thể thất bại ở một tình huống khác. Bỏ qua nhận thức này, chúng ta dễ mắc phải những sai lầm khi đề cử nhân sự cấp lãnh đạo, dựa trên những quan điểm lệch lạc hoặc thông tin bị bóp méo, hoặc do “hiệu ứng hào quang”: đánh giá quá cao một số thuộc tính nhất định trong khi lại đánh giá thấp những thuộc tính khác.
Để đánh giá một ứng viên đúng đắn, chúng ta phải xem xét đầy đủ các tiêu chí lãnh đạo, bao gồm các kỹ năng và đặc điểm “mềm” khác nhau, chẳng hạn như tính chính trực cá nhân, rất khó đánh giá. Hơn nữa, các quyết định phải dựa trên cái nhìn tổng thể về ứng viên được rút ra từ các quan điểm khác nhau của những người đã làm việc với cá nhân đó trong suốt sự nghiệp của họ. Tuy nhiên, quá trình đánh giá trong tổ chức thường không có thông tin đầy đủ và chính xác, khiến dễ gặp phải nhiều sơ xuất khi đánh giá ứng viên. Một trong những sai lầm cơ bản nhất là xu hướng đánh giá thái quá những đặc điểm, thuộc tính và kỹ năng nhất định.
Một quan niệm sai lầm phổ biến khác là, đáng ra chúng ta nên cố gắng phát triển lãnh đạo thông qua các mối quan hệ cố vấn, hướng dẫn chặt chẽ. Nhưng không, thay vào đó chúng ta lại thích chọn những người mạnh mẽ và giao phó toàn bộ quyền lực cho họ, mang đến cho họ nhiều cơ hội khác nhau để phát triển thông qua kinh nghiệm của cá nhân mình, tất nhiên là kinh nghiệm phiến diện.
Chúng ta thường đánh giá cao những người thực hiện và giải quyết vấn đề tốt, những người khiến công việc được thực hiện dễ dàng và như vậy là tài sản của bất kỳ Tổ chức nào, nhưng thường thì không phải và sẽ không trở thành những nhà lãnh đạo tài giỏi.
Bên cạnh đó, còn có những cá nhân phụ thuộc quá nhiều vào hệ thống, nguyên tắc và thủ tục khắt khe chỉ mong đợi mọi người đều hành động theo cùng một phong cách. Những người như vậy có thể thành công trong Tổ chức nhưng có nguy cơ cản trở sự đổi mới. Và hãy nhớ, khả năng giải quyết vấn đề vượt trội cũng có thể che đậy sự thiếu sót trong tư duy và hành động dài hạn.
Hãy chiêm nghiệm câu chuyện kinh điển về viên thủy thủ khi được lệnh của thuyền trưởng, “Hãy tiến chiếm ngọn đồi đó,” ngay lập tức anh ta đã nhanh chóng làm theo. Nhưng khi thuyền trưởng hỏi: “Trong bảy ngọn đồi ngoài kia, chúng ta nên tiến vào ngọn đồi nào?” Viên thủy thủ không biết.
Có thể giải quyết vấn đề là một chuyện; biết vấn đề nào cần giải quyết—và sau đó chủ động tuần tự giải quyết nó—là một chuyện hoàn toàn khác.
Hầu như chúng ta rất giỏi trong việc giải quyết các vấn đề đã được xác định rõ ràng. Nhưng các nhà lãnh đạo cũng phải thành thạo trong việc xử lý các vấn đề chưa hoăc không rõ ràng. Những người càng thăng tiến cao trong một tổ chức thì họ càng có ít thông tin để đưa ra quyết định. Do đó, khả năng xử lý—và thậm chí phát triển tốt trong các tình huống phức tạp và khó xác định là rất quan trọng. Nhiều người trong chúng ta trở nên bối rối và do dự trong những tình huống không rõ ràng, trì hoãn đưa ra quyết định cho đến khi có được 99% thông tin thực tế. Những người khác lại quyết đoán quá sớm khi lẽ ra cần phải suy ngẫm nhiều hơn. Những nhà lãnh đạo xuất sắc không làm như vậy.
Tất nhiên, đây là một nan đề nếu tổ chức không phát họa được bức tranh toàn cảnh về các ứng cử viên lãnh đạo, một phần là do đề cương phân định nhiệm vụ mà chúng ta áp dụng vốn đã có nhiều bất cập. Thông thường, các đánh giá có xu hướng tập trung vào việc thực hiện một số nhiệm vụ nhất định, dựa vào năng lực nhưng không kiểm soát sâu sát các đặc điểm hành vi của một cá nhân. Và ngay cả khi những thông tin đó được xem xét, toàn bộ các tiêu chí lãnh đạo – đặc biệt là các kỹ năng mềm như khả năng truyền cảm hứng cho người khác – thường không được thăm dò đầy đủ. Thông thường, những cá nhân có tiềm năng vượt trội hay mắc phải sai lầm nào đó, trong khi những người tầm thường đôi khi lại được nâng lên tầm cao lớn vì họ đã từng gặp may mắn.
Trong nhiều tổ chức, nhiều tài năng lãnh đạo chưa được khai thác. Các nhà điều hành hàng đầu xác định nhầm người là bình thường và luôn có xác xuất cao, thường là do họ làm việc với thông tin không đầy đủ hoặc không chính xác khiến họ đánh giá quá cao những khả năng và phẩm chất nhất định. Các ứng viên đôi khi được đề bạt vào các vị trí chủ chốt chỉ vì họ sở hữu một đặc điểm vượt trội, chẳng hạn như kỹ năng giao tiếp xuất sắc có thể thuyết phục và truyền cảm hứng cho người khác. Những cá nhân khác vượt trội nhưng có thể bị gạt bên lề vì vốn, họ không thể hiện mạnh mẽ kỳ vọng của mình.
Không có gì ngạc nhiên khi nhiều Tổ chức đang phải vật lộn với tình trạng thiếu lãnh đạo. Chúng ta tin rằng tài năng lãnh đạo có sẵn nhiều hơn là mọi người nghĩ. Bí quyết là xác định nó một cách chính xác và để làm được điều đó đòi hỏi phải phân loại vô số sắc thái và sự tinh tế của khả năng lãnh đạo. Ở mức tối thiểu, Tổ chức nói chung và Đại hội nói riêng cần có một thể thức đánh giá mang lại bức tranh đầy đủ, cân bằng và chính xác về ứng viên. Nếu không có những thông tin như vậy, chúng ta sẽ dễ xác định sai về những lãnh đạo tương lai của mình.
Đại hội là thời điểm chúng ta tìm những nhà lãnh đạo xuất sắc cho Tổ chức dài hạn, không phải là việc trám người vào những chức vụ dựa trên một vài thuộc tính nhất thời.
How do we select leaders within our organization? Are we entrusting the organization’s mission to an individual, a new leadership team, or are we aware that we will journey and act alongside someone to fulfill the organization’s mission?
Succession planning is a complex topic, intertwined with many factors. Planning for succession through assemblies is a process used within organizations to identify and develop individuals with the character, abilities, and experience necessary for assuming leadership roles as well as important positions in the short and long term.
Succession planning ensures that the organization has enough talent to fill critical leadership positions. The process of identifying potential leaders is neither simple nor straightforward. We must acknowledge that leadership is a multifaceted, complex skill with countless subtle nuances, and that what makes a leader successful in one situation may lead to failure in another. Ignoring this awareness, we risk making mistakes in nominating leadership personnel based on biased perspectives or distorted information, or due to the “halo effect”: overrating certain attributes while underrating others.
To properly assess a candidate, we must consider various leadership criteria, including different skills and “soft” traits, such as personal integrity, which are notoriously difficult to evaluate. Furthermore, decisions must be based on a comprehensive understanding of the candidate drawn from various perspectives of those who have worked with that individual throughout their careers. However, the evaluation process within organizations often lacks complete and accurate information, leading to many errors when assessing candidates. One of the most fundamental mistakes is the tendency to overvalue certain characteristics, attributes, and skills.
Another common misconception is that we should develop leadership through close mentoring relationships. Instead, we tend to favor selecting strong individuals and entrusting them with full authority, providing them with various opportunities for development through their personal experiences, albeit non-linear experiences.
We often highly regard individuals who excel at problem-solving and issue resolution, those who make tasks seem effortless and thus become assets to any organization, but they often do not and will not become exceptional leaders.
Additionally, there are individuals overly dependent on systems, principles, and strict procedures, expecting everyone to act in the same manner. While these individuals may succeed within the organization, they risk hindering innovation. And remember, superior problem-solving abilities can also mask deficiencies in long-term thinking and action.
Consider the classic tale of the sailor who, upon the captain’s command, “Take that hill,” immediately obeys. But when the captain asks, “Among the seven hills out there, which one should we advance on?” the sailor is clueless.
Solving a problem is one thing; knowing which problem needs solving first—and then actively addressing it—is an entirely different matter.
We are often adept at solving clearly defined problems. But leaders must also be adept at handling unclear or undefined problems. The higher individuals rise within an organization, the less information they have to make decisions. Therefore, the ability to handle—and even thrive in—complex and ambiguous situations is crucial. Many of us become confused and hesitant in unclear situations, delaying decisions until we have 99% of the facts. Others make hasty decisions when more contemplation is needed. Exceptional leaders do not behave this way.
Of course, this becomes challenging if the organization cannot paint a comprehensive picture of leadership candidates, partly due to flawed mission statements that fail to address existing shortcomings. Typically, assessments tend to focus on accomplishing specific tasks, relying on capabilities but overlooking an in-depth examination of individual behavioral traits. And even when such information is considered, the entire spectrum of leadership criteria—especially soft skills like the ability to inspire others—is often not thoroughly explored. Typically, individuals with exceptional potential or those who have made mistakes may be overlooked, while average individuals may be elevated due to luck.
In many organizations, numerous leadership talents remain untapped. Top executives mistakenly identify who is ordinary and always have a high probability, often because they work with incomplete or inaccurate information, leading them to overvalue certain abilities and qualities. Candidates are sometimes promoted to key positions simply because they possess one outstanding trait, such as excellent communication skills that can persuade and inspire others. Other exceptional individuals may be sidelined because they fail to assert their expectations strongly enough.
It’s no surprise that many organizations struggle with a leadership deficit, but leadership talent is more abundant than people think. The key is to accurately identify it, which requires categorizing countless nuances and the subtleties of leadership abilities. At a minimum, both organizations in general and assemblies, in particular, need an evaluation mechanism that provides a comprehensive, balanced, and accurate picture of candidates. Without such information, we risk misidentifying our future leaders.
Assemblies are the time when we seek excellent leaders for the organization in the long term, not the time to plug individuals into positions based on a few fleeting attributes.
