Sen Trắng Hoa Kỳ 
Một thành viên gắn bó sẽ tạo nên nhiều lợi lạc hơn là một thành viên không gắn bó, và còn tạo nhiều điều lợi lạc khác nữa. Tổ chức và tất cả chúng ta hẳn nhiên đã nhìn nhận được điều này. GĐPT nêu bật sự đoàn kết như một giá trị cao đẹp, xây dựng thành các mục tiêu hoạt động và thường xuyên nhắc nhở nó như một nỗ lực tạo ra môi trường lành mạnh, năng lượng lành mạnh.
Với tư cách là những người lãnh đạo đang trực tiếp điều hành, chúng ta thấy nhiều yếu tố mang tính hệ thống dẫn đến sự gắn bó tốt và sự tin tưởng của các thành viên song, chúng ta cũng thấy những điều ngược lại. Điều dường như khó tránh và là một loại vũ khí khiến hủy diệt sự gắn bó, đoàn kết là buôn chuyện; một sát nhân của văn hóa và lòng tin.
Đáng buồn, nó là bản chất của chúng ta. Tin đồn được cho là yếu tố phát triển từ quá khứ tiến hóa của chúng ta và chắc chắn vẫn tồn tại khá phổ biến trong các thể chế chính trị, hoặc các phương tiện truyền thông, v.v. Nhu cầu chung là con người vốn cần tin đồn để hiểu và điều hướng môi trường nhằm bảo vệ DNA của mình. Chúng ta càng thao túng, kìm hãm và phục tùng đối thủ hiệu quả hơn thì chúng ta càng có nhiều khả năng sống sót để tạo ra một quyền lợi khác. Giống như thiêu thân lao vào lửa, thật khó để bỏ qua cơ hội chín muồi nhằm nâng cao vị thế của chúng ta bằng cách hạ gục một “đối thủ” không có mặt để tự vệ. Mặc dù hệ thống truyền thông của chúng ta có thể khiến chúng ta tin rằng tin đồn sẽ bảo vệ DNA của chúng ta, nhưng cũng đúng là tin đồn sẽ phá hủy văn hóa Tổ chức, hiệu suất và sự gắn bó của thành viên.
Tại sao tin đồn là độc hại
Trong môi trường tổ chức, một thành viên đầy triển vọng đã gợi ý với người lãnh đạo rằng hai đồng sự của anh ta “không ưa nhau”. Vào thời điểm đó, nó có vẻ khá lành tính, nhưng tin đồn có xu hướng chín muồi theo thời gian và cuối cùng gieo rắc sự nghi ngờ và mất lòng tin trong tâm trí người khác:
Cuối cùng, người lãnh đạo cũng đánh giá cao rằng người buôn chuyện chắc hẳn đã trò chuyện với ít nhất một đồng sự về người kia, điều đó có nghĩa là môi trường có lẽ độc hại hơn một chút so với những gì người ta từng nghĩ, và điều đó thật rắc rối.
Chuyện ngồi lê đôi mách làm suy yếu hai đối tượng của chuyện ngồi lê đôi mách, và ngược lại nâng cao kẻ buôn chuyện. Có nghĩa là anh ta không gặp phải những vấn đề tương tự trong các mối quan hệ trong hoạt động của mình.
Nếu người lãnh đạo tỏ ra là một kẻ chuyên buôn chuyện thì kẻ buôn chuyện sẽ có vị thế tốt để trở thành người tiếp cận thông tin nội bộ, và được biết thêm.
Điểm cuối cùng ở trên có thể là nơi tin đồn lan rộng trong một tổ chức. Một khi người điều hành đã mắc bẫy và không làm gì cả, toàn bộ nền văn hóa phụ xung quanh sẽ tối sầm lại với đám mây nghi ngờ. Một thành viên gắn bó chính xác là vì sự tin tưởng tồn tại. Mang nó đi và không có nhiều điều để mong đợi. Một khi thành viên trở thành đối tượng của những lời đàm tiếu, họ sẽ nhanh chóng rơi vào trạng thái buông xuôi. Đó là cách tin đồn giết chết văn hóa và tin đồn giết chết sự gắn bó giữa các thành viên.
Nếu bạn là người lãnh đạo, bạn cần phải chịu trách nhiệm về văn hóa hoặc tiểu văn hóa của mình. Bạn sở hữu một trong số chúng, có nghĩa là bạn phải lập mô hình cho nó. Bạn thực hành trước.
Đặt kỳ vọng về những hành vi phù hợp với nền văn hóa mà bạn đại diện, trong vai trò người lãnh đạo. Đối với việc buôn chuyện, hãy cho mọi người biết rằng đó là một hành vi không thể chấp nhận được.
Hãy làm gương và tránh buôn chuyện dưới bất kỳ hình thức nào. Đừng làm điều đó.
Lắng nghe hành vi. Chuyện phù phiếm có thể hiển nhiên và có thể tinh vi. Nó có thể tấn công bạn hoặc ở dạng câu hỏi dẫn dắt. Có lẽ những câu hỏi gợi ý thông tin mà không cần nói ra, được thiết kế để lôi kéo bạn vào cuộc thảo luận về hoạt động của người khác. Hãy nhớ rằng chúng ta được mã hóa để tham gia vào những chuyện ngồi lê đôi mách, vì vậy cần phải luyện tập một chút để nghe, cô lập và tránh nó.
Đối diện với hành vi tin đồn tiêu cực như bôi nhọ, nói xấu, gièm pha. Mỗi khi phát hiện ra tin đồn như vậy thì cần phải đối diện và phải đối mặt vào thời điểm có hành vi bừa bãi.
Các Tổ chức có một nền văn hóa mong muốn và vô số các nền văn hóa phụ, mỗi nền văn hóa được hình thành bởi người điều hành hoặc các nhà lãnh đạo trong một tổ chức. Gruenert và Whitaker nói điều này một cách đơn giản: “Văn hóa của bất kỳ tổ chức nào được hình thành bởi hành vi tồi tệ nhất mà người lãnh đạo hành xử”. Tìm tin đồn và nhổ tận gốc nó. Bạn có thể thấy mình đang đi qua mọi không gian địa điểm lành mạnh tích cực của mình và trải nghiệm một môi trường đáng tin cậy, nơi mà những lời dị nghị, gièm pha sẽ biến mất.
_____________________
* Theo Carpedia
Gossip and Culture:
Death by a Thousand Whispers
Gossip and Culture: The Death of Slander An engaged member will bring more benefits than a disengaged member, and many more benefits. The organization and all of us have certainly recognized this. GĐPT promotes the spirit of solidarity as a noble value, builds it into an operational goal, and regularly reminds us that it is an effort to create a healthy environment and healthy energy.
As leaders, we see many systemic factors that lead to good engagement and trust among members, but we also see the opposite. What seems to be unavoidable and is a weapon that destroys attachment and solidarity is gossip, a killer of culture and faith.
Sadly, that’s our nature. Gossip is believed to have evolved from our evolutionary past and is certainly still quite common in political institutions, the media, etc. The general need is that humans inherently need gossip to understand and navigate the environment and protect their DNA. The more effectively we manipulate, restrain, and subdue our opponents, the more likely we are to survive to make another claim. Like a moth to a flame, it is difficult to pass up a ripe opportunity to advance by taking down an “opponent” who is not present to defend himself. Although our media may have us believe that gossip will protect our DNA, the truth is that gossip destroys organizational culture, performance, and team engagement. member.
Why are rumors toxic? In an organizational setting, a promising team member suggested to the leader that two of his colleagues “didn’t like each other.” At the time, it may seem quite benign, but rumors tend to grow over time and eventually sow doubt and distrust in the minds of others.
Finally, the leader also appreciates that the person spreading the rumor must have talked to at least one associate about the other person, which means the environment is probably a bit more toxic than one might think, and that’s troublesome.
Gossip weakens the two gossiping subjects and, conversely, enhances the gossiper. Meaning he didn’t encounter the same relationship problems during his practice.
If the leader appears to be a gossiper, the gossiper has a good chance of becoming someone with access to inside information and knowing more.
The last point above can be where rumors spread within an organization. Once the executive takes the bait and does nothing, the entire surrounding subculture will be plunged into the darkness of suspicion. A member joins precisely because trust exists. Take it away, and there’s not much to look forward to. Once a member becomes the subject of gossip, they will quickly fall into a state of surrender. That’s how rumors kill culture, and rumors kill the bond between members.
If you are a leader, you need to take responsibility for your culture or subculture. You own one of them, which means you get to model it. You practice first.
Set behavioral expectations that are appropriate for the culture you represent. As for gossiping, let everyone know that it is unacceptable behavior. Set an example and avoid gossip of any kind. Don’t do that.
Listen to behavior. Vanity can be obvious, or it can be subtle. It may come to you in the form of a leading question. Perhaps the questions elicit information without saying it, intended to draw you into a discussion about the other person’s activities. Remember that we are programmed to engage in gossip, so it takes a little practice to listen, isolate, and avoid it.
Confront the behavior. Every time a rumor is discovered, it is necessary to confront indiscriminate behavior at the right time.
Organizations have a desired culture and a multitude of subcultures, each shaped by the executive or leaders within the organization. Gruenert and Whitaker put it simply: “The culture of any organization is shaped by the worst behavior its leaders are willing to accept.” Find the rumor and root it out. You may find yourself walking through your workspace and experiencing a trusting environment where criticism fades away. Gossip and Culture: The Death of Slander.
