Tâm Định: Vai Trò Định Hướng của Ban Hướng Dẫn | Suy Nghĩ Từ Phiên Hội Nghị Thường Niên BHD Miền Quảng Đức, 2025

Trong sinh hoạt tổ chức, đặc biệt là trong một hệ thống mang tính giáo dục, tu dưỡng và kế thừa như Gia Đình Phật Tử, vai trò của Ban Hướng Dẫn nếu không được nhận thức cho đúng rất dễ rơi vào hai cực đoan: hoặc trở thành một guồng máy hành chánh nặng nề, cán đáng hay can dự vào mọi việc cụ thể, hoặc ngược lại, mờ nhạt, thiếu tác động và không tạo được sinh khí dẫn dắt. Cả hai đều làm suy yếu nội lực chung. Bởi vậy, cần xác lập lại một cách rành mạch và thực tiễn rằng Ban Hướng Dẫn không dựng nên để làm thay, mà để định hướng; không nhằm bao trùm, mà để dẫn đạo.

Định hướng trước hết là khả năng nhìn xa, thấy rộng, nhận diện được bức tranh tổng thể của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Ban Hướng Dẫn phải là nơi kết tinh kinh nghiệm, tầm nhìn và trách nhiệm, từ đó đề ra phương hướng phù hợp với căn bản giáo lý, truyền thống tổ chức và hoàn cảnh xã hội đang biến chuyển. Khi phương hướng đã rõ, đường đi đã sáng, thì chính các đơn vị hạ tầng mới là nơi trực tiếp triển khai, vận hành và sáng tạo trong thực tế sống động của mình. Nếu Ban Hướng Dẫn bước xuống làm thay từng việc nhỏ, không những làm suy yếu vai trò chủ động của cơ sở, mà còn vô tình triệt tiêu tinh thần trách nhiệm và khả năng trưởng thành của hàng ngũ sở tại.

Từ đây, vai trò của các Ủy viên Ban Hướng Dẫn cần được nhìn lại cho đúng nghĩa. Được đề cử vào Ban Hướng Dẫn không phải để trở thành “người làm nhiều nhất”, mà là người biết dẫn dắt đúng nhất. Dẫn dắt bằng tư duy, bằng sự gợi mở, bằng khả năng đặt câu hỏi đúng, chỉ ra hướng đi khả thi và khi cần thì nâng đỡ bằng kinh nghiệm cùng sự hiện diện kịp thời. Một Ủy viên làm tròn vai trò là người khơi nguồn sẽ giúp mười đơn vị vận hành tốt; trong khi một Ủy viên ôm việc làm thay chỉ có thể giải quyết được một phần rất nhỏ, lại để lại khoảng trống dài lâu về năng lực và niềm tin.

Chính vì vậy, việc nhìn lại tiềm năng sẵn có từ hạ tầng là điều không thể trì hoãn. Hạ tầng vừa là cơ cấu tổ chức, vừa là con người, là kinh nghiệm tích lũy, là mạng lưới quan hệ địa phương, là sự am hiểu thực tế sinh hoạt tại từng đơn vị. Ban Hướng Dẫn khi biết trân trọng và khai thác đúng những nguồn lực này, sẽ tạo ra một sức bật tự nhiên, vững vàng lâu dài và phù hợp với từng vùng, từng hoàn cảnh. Ngược lại, nếu chỉ nhìn hạ tầng như nơi “thừa hành mệnh lệnh”, thì dù có chủ trương hay đến đâu cũng khó đi vào đời sống thực tế.

Điều quan trọng hơn cả là cách thức tác động. Ban Hướng Dẫn cần tác động bằng định hướng rõ ràng, bằng cơ chế khuyến khích, bằng sự hiện diện đúng lúc và bằng tinh thần hỗ trợ chân thành. Thúc đẩy không phải là thúc ép, mà là tạo điều kiện để cái tốt được nảy nở, cái đúng được phát huy và cái yếu được bù đắp. Hỗ trợ không phải là bao biện, mà là đứng phía sau, sẵn sàng tiếp sức khi cơ sở gặp khó khăn, đồng thời tôn trọng quyền tự quyết và sáng kiến của đơn vị.

Từ đó, mối liên hệ giữa Ban Hướng Dẫn và các đơn vị hạ tầng cần được đặt lại trên nền tảng tương tác – hướng dẫn. Đây là mối quan hệ hai chiều, trong đó Ban Hướng Dẫn vừa truyền đạt phương hướng, vừa lắng nghe phản hồi từ thực tế; vừa định hình nguyên tắc chung, vừa điều chỉnh linh hoạt theo hoàn cảnh cụ thể. Đó không phải là mối quan hệ lãnh đạo theo nghĩa quyền lực hành chánh, mà là sự đồng hành có trách nhiệm, nơi uy tín được xây dựng bằng trí tuệ, kinh nghiệm và đạo hạnh, chứ không bằng mệnh lệnh.

Khi Ban Hướng Dẫn làm đúng vai trò định hướng của mình, tổ chức sẽ vận hành nhẹ nhàng mà hiệu quả, cơ sở sẽ trưởng thành trong tinh thần tự chủ và trách nhiệm, và sinh hoạt chung sẽ có chiều sâu, có sức lan tỏa. Đó không những là một phương thức quản trị, mà là một lựa chọn văn hóa tổ chức, phản ánh tinh thần giáo dục và dẫn đạo mà Gia Đình Phật Tử từ lâu vẫn xem là cốt lõi cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.

Dẫu rằng, thực tế hiện nay cho thấy, không phải lúc nào hạ tầng cũng ở trong trạng thái chủ động, tự tin và sẵn sàng gánh vác. Có những đơn vị quen với việc chờ chỉ đạo, có những Huynh trưởng ngại quyết định vì sợ sai, sợ trách nhiệm, hoặc vì chưa được trang bị đầy đủ về nhận thức và kỹ năng. Đối diện với tình trạng ấy, nếu Ban Hướng Dẫn chỉ dừng lại ở việc kêu gọi tinh thần hay nhắc nhở chung chung, thì sự thụ động ấy rất khó được chuyển hóa. Vấn đề cốt lõi nằm sâu hơn, ở chính quá trình tổ chức đào luyện con người và xây dựng năng lực lãnh đạo từ cơ sở.

Đào luyện không thể chỉ hiểu là huấn luyện kỹ năng hay truyền đạt nội quy, điều lệ. Nếu đào luyện chỉ dừng ở việc “biết làm đúng bài bản”, thì hạ tầng sẽ giỏi thừa hành nhưng thiếu khả năng chủ động. Ban Hướng Dẫn cần tự vấn trong suốt tiến trình đào luyện, chúng ta đã chú trọng đủ đến việc hình thành tư duy dẫn dắt, tinh thần trách nhiệm và khả năng tự quyết của Huynh trưởng hay chưa. Một chương trình đào luyện đúng nghĩa phải giúp người học hiểu vì sao mình làm việc đó, thấy được vai trò của mình trong tổng thể và đủ tự tin để hành động trong khuôn khổ chung mà không cần chờ chỉ thị chi li.

Từ điểm này, trách nhiệm của Ban Hướng Dẫn không phải là “làm thay cho hạ tầng yếu”, mà là rà soát lại cách mình đã và đang đào tạo hàng ngũ. Có phải chúng ta quá nhấn mạnh vào mệnh lệnh, vào khuôn mẫu cứng, khiến người học quen với việc làm theo hơn là suy nghĩ và đề nghị? Có phải các mô hình huấn luyện lâu nay chưa tạo đủ không gian cho thử nghiệm, sai và sửa, dẫn đến tâm lý an phận và e dè? Nếu không nhìn thẳng vào những câu hỏi này, sự thụ động của hạ tầng sẽ tiếp tục được tái lặp qua từng thế hệ.

Một hướng đi thực tiễn là chuyển trọng tâm đào luyện từ “người thực hiện” sang “người chịu trách nhiệm”. Trong các khóa huấn luyện, trại huấn luyện hay sinh hoạt chuyên môn, Ban Hướng Dẫn cần tạo điều kiện để Huynh trưởng được tập suy nghĩ như người tổ chức, người điều phối, người chịu trách nhiệm cuối cùng cho một quyết định, dù ở quy mô nhỏ. Khi được trao quyền trong khuôn khổ rõ ràng, được hướng dẫn cách đánh giá rủi ro và được hỗ trợ khi gặp khó khăn, người Huynh trưởng sẽ dần thoát khỏi tâm thế thụ động để bước vào vai trò chủ động một cách tự nhiên.

Song song đó, Ban Hướng Dẫn cũng cần xây dựng một văn hóa khích lệ. Hạ tầng thụ động nhiều khi không phải vì thiếu tâm huyết, mà vì thiếu niềm tin rằng nỗ lực của mình sẽ được ghi nhận và nâng đỡ. Một hệ thống đào luyện đích thực phải biết ghi nhận những sáng kiến dù chưa hoàn hảo, biết uốn nắn sai sót bằng tinh thần giáo dục chứ không tạo áp lực khiến người làm cơ sở co cụm và chọn giải pháp an toàn là “đứng yên”.

Cuối cùng, chính Ban Hướng Dẫn phải là tấm gương sống động cho tinh thần mà mình muốn đào luyện. Nếu Ban Hướng Dẫn luôn ôm việc, quyết định thay, hoặc can thiệp sâu vào chi tiết, thì mọi lời kêu gọi hạ tầng chủ động sẽ trở nên thiếu thuyết phục. Ngược lại, khi Ban Hướng Dẫn kiên trì giữ vai trò định hướng, sẵn sàng lắng nghe, dám giao việc và chấp nhận quá trình trưởng thành không tránh khỏi va vấp của cơ sở, thì công tác đào luyện mới thực sự đi vào chiều sâu, và sự thụ động của hạ tầng sẽ từng bước được chuyển hóa bằng chính nội lực được khơi dậy từ bên trong.

Trong nhiều năm qua, nếu nhìn lại một cách công bằng và tỉnh táo, có thể thấy tinh thần chủ động và năng lực tự thân của hạ tầng không hề thiếu, thậm chí đã nhiều lần tự bộc lộ một cách sinh động và thuyết phục. Những lớp học Huynh trưởng trường kỳ và sinh hoạt tu học cho Đoàn sinh được duy trì liên tục tại GĐPT Chánh Pháp là một điểm son rõ rệt. Ở đó, sự bền bỉ không đến từ mệnh lệnh hành chánh, mà từ ý thức trách nhiệm nội tại, từ niềm tin vào giá trị giáo dục lâu dài, và từ khả năng tự tổ chức, tự nuôi dưỡng sinh hoạt của chính Ban Huynh trưởng đơn vị.

Tương tự, khóa tu học La Hầu La trải qua 3 kỳ do Ban Huynh trưởng GĐPT Hoa Nghiêm đề xướng, với sự tham gia hào hứng của nhiều đơn vị bạn trong Miền như Chánh Pháp, Chánh Kiến, là một minh chứng khác cho thấy khi có một sáng kiến xuất phát từ nhu cầu thực tế và được triển khai bằng tinh thần mở, hạ tầng không những không thụ động mà còn có khả năng kết nối, lan tỏa và nâng đỡ lẫn nhau. Ở đây, vai trò “trung tâm” không nằm ở một cấp chỉ đạo cao hơn, mà hình thành một cách tự nhiên từ uy tín, nội dung và cách làm phù hợp, cho thấy hạ tầng hoàn toàn có thể trở thành nguồn phát động sinh hoạt có chiều sâu nếu được tin tưởng và khích lệ đúng mức.

Không thể không nhắc đến các buổi sinh hoạt dã ngoại, trại hè liên đơn vị được tổ chức đều đặn hằng năm. Những sinh hoạt này, tuy không phô trương hình thức, nhưng lại là nơi thể hiện rõ nhất sức sống của hạ tầng – sự linh hoạt trong tổ chức, khả năng phối hợp giữa các đơn vị, tinh thần trách nhiệm tập thể và niềm vui sinh hoạt chân thật của Huynh trưởng lẫn Đoàn sinh. Chính trong những không gian ấy, năng lực lãnh đạo tự nhiên được hình thành, tinh thần đồng đội được tôi luyện và bản sắc tổ chức được nuôi dưỡng một cách sống động chứ không phải qua văn bản.

Những điển hình này cho thấy một điều rất rõ rằng hạ tầng không thiếu khả năng, chỉ thiếu thêm niềm tin và cơ chế nâng đỡ để khả năng ấy được phát triển trọn vẹn. Sức sống đã có sẵn, mạch nguồn đã hiển lộ; vấn đề còn lại là Ban Hướng Dẫn có đủ nhạy bén để nhận ra, đủ khiêm tốn để không lấn át và đủ trách nhiệm để định hướng, kết nối và nhân rộng những mô hình tốt ấy hay không. Nếu được đặt trong một tầm nhìn chung, được chia sẻ kinh nghiệm, được hỗ trợ về phương pháp và được bảo vệ bằng một khung định hướng rõ ràng, những sáng kiến từ hạ tầng hoàn toàn có thể phát triển rộng lớn hơn, sâu hơn và bền hơn rất nhiều.

Từ góc nhìn đó, nhiệm vụ của Ban Hướng Dẫn không phải là tạo ra sinh hoạt thay cho hạ tầng, mà là nhận diện và làm cho những “điểm son” ấy trở thành chất liệu đào luyện chung cho toàn tổ chức. Khi những kinh nghiệm sống động từ Chánh Pháp, Hoa Nghiêm hay các sinh hoạt liên đơn vị được trân trọng, phân tích và chia sẻ một cách có hệ thống, hạ tầng sẽ không còn là nơi “thi hành”, mà trở thành không gian sáng tạo và nuôi dưỡng nhân sự, đúng với tinh thần định hướng, tác động và hỗ trợ mà Ban Hướng Dẫn cần kiên trì theo đuổi trong chặng đường sắp tới.

Hy vọng bước sang năm 2026, với một tầm nhìn cởi mở và tinh thần cộng tác chân thành, nhiều Phật sự mới mẻ, linh hoạt và thiết thực sẽ được hình thành từ chính hạ tầng cơ sở. Đó không những là sự khởi sắc về mặt sinh hoạt, mà còn là dấu hiệu của một quá trình trưởng thành nội tại, nơi mỗi đơn vị, mỗi Huynh trưởng ý thức rõ vai trò của mình và chủ động góp phần làm cho dòng chảy Gia Đình Phật Tử tiếp tục được nuôi dưỡng bằng trí tuệ, trách nhiệm và niềm tin.

Phật lịch 2569 – San Diego, CA 08.01.2026
TÂM ĐỊNH Nguyễn Xuân Hiệp
Ủy viên Tổ Kiểm BHD Gia Đình Phật Tử Việt Nam Tại Hoa Kỳ;
kiêm Phó Trưởng Ban Quản Trị-Điều Hành BHD Miền Quảng Đức 

The Guiding Role of the Advisory Board
Reflections from the 2025 Annual Conference
of the Quang Duc Regional Advisory Board

In organizational life, particularly within a system grounded in education, cultivation, and succession such as the Vietnamese Buddhist Youth Association (Gia Đình Phật Tử – GĐPT), the role of the Advisory Board can easily fall into two extremes if not properly understood: either becoming a cumbersome administrative machine, micromanaging or intervening in every detail, or, conversely, remaining passive, ineffective, and failing to generate guiding vitality. Both extremes undermine the organization’s internal strength. Therefore, it is essential to clearly and practically recognize that the Advisory Board exists not to replace or do the work of others, but to provide direction; not to dominate, but to lead.

Direction, first and foremost, is the ability to see far, perceive broadly, and recognize the organization’s overall picture at each stage. The Advisory Board must serve as a convergence of experience, vision, and responsibility, proposing directions that align with foundational Buddhist principles, organizational traditions, and evolving social circumstances. Once the direction is clear and the path illuminated, it is the grassroots units that directly implement, operate, and creatively bring activities to life. If the Advisory Board steps down to do minor tasks, it not only diminishes the autonomy of the units but inadvertently undermines the sense of responsibility and the developmental potential of the personnel at the grassroots level.

From this perspective, the role of Advisory Board Members must be properly understood. Being nominated to the Board does not mean becoming the “person who does the most,” but rather the one who knows how to lead most effectively. Leadership comes through thoughtful guidance, the ability to ask the right questions, pointing out feasible directions, and offering support through experience and timely presence. A member who fulfills this role can enable ten units to function effectively, whereas a member who takes over tasks can only solve a very small part, leaving long-term gaps in capacity and confidence.

Hence, revisiting the latent potential within the grassroots structure is imperative. The grassroots comprises not only organizational structures but also people, accumulated experience, local networks, and understanding of the practical realities at each unit. When the Advisory Board appreciates and correctly leverages these resources, it generates a natural, resilient, and contextually appropriate momentum. Conversely, if the grassroots are seen merely as “executors of commands,” no matter how good the policy, it will struggle to take root in practical life.

More importantly, the method of engagement matters. The Advisory Board must influence through clear direction, encouragement, timely presence, and genuine support. Promotion does not mean coercion; it means creating conditions for good initiatives to grow, correct actions to flourish, and weaknesses to be addressed. Support is not making excuses; it means standing behind, ready to assist when units face difficulties, while respecting their autonomy and initiative.

Thus, the relationship between the Advisory Board and grassroots units should be understood as one of interaction and guidance. It is a two-way relationship in which the Board conveys direction while listening to feedback, establishes general principles while flexibly adjusting to specific circumstances. This is not leadership in the conventional administrative sense but responsible companionship, where credibility is built on wisdom, experience, and integrity, not on command.

When the Advisory Board fulfills its guiding role, the organization operates smoothly and effectively, grassroots units mature in autonomy and responsibility, and collective activities gain depth and broader influence. This is not merely a management approach but a cultural choice, reflecting the educational and guiding spirit that GĐPT has long regarded as central to its enduring existence and development.

Nevertheless, reality shows that the grassroots is not always in a proactive, confident state, ready to take responsibility. Some units are accustomed to waiting for directives; some leaders hesitate to make decisions for fear of mistakes, fear of responsibility, or lack of proper training and understanding. Facing this, if the Advisory Board only issues general exhortations or reminders, passivity is difficult to overcome. The root issue lies deeper, in the very process of training personnel and building leadership capacity at the grassroots.

Training cannot be understood merely as skill instruction or conveying rules and regulations. If it stops at “knowing how to follow procedures,” the grassroots will excel at execution but lack initiative. The Advisory Board must reflect: have we sufficiently focused on cultivating leadership thinking, a sense of responsibility, and decision-making capacity among our leaders? Proper training must help learners understand why they perform their duties, see their role within the whole, and have the confidence to act within established frameworks without waiting for detailed instructions.

From this perspective, the Advisory Board’s responsibility is not to “do the work for weak units” but to review how it has been and is training its personnel. Have we overemphasized commands and rigid templates, making learners accustomed to following rather than thinking and proposing? Have our training models left enough room for experimentation, mistakes, and correction, or have they fostered complacency and timidity? Without confronting these questions, grassroots passivity will continue to be reproduced across generations.

A practical direction is to shift training emphasis from “the executor” to “the responsible leader.” In training courses, camps, and professional activities, the Board must create conditions for leaders to think as organizers, coordinators, and final decision-makers, even on a small scale. When granted authority within clear frameworks, guided in risk assessment, and supported when challenges arise, leaders gradually emerge from passivity into a natural, proactive role.

In parallel, the Advisory Board must cultivate a culture of encouragement. Passivity is often not due to lack of dedication but lack of confidence that one’s efforts will be recognized and supported. Authentic training must acknowledge initiatives, even imperfect ones, and correct mistakes through educational guidance rather than applying pressure that causes units to withdraw and play it safe.

Finally, the Advisory Board itself must be a living example of the spirit it wishes to cultivate. If the Board constantly takes over tasks, makes decisions, or interferes in detail, calls for grassroots initiative will lack credibility. Conversely, when the Board persistently maintains its guiding role, listens attentively, delegates responsibly, and accepts the inevitable learning curve of the units, training truly reaches depth, and passivity is gradually transformed through the grassroots’ own awakened capacity.

Over the past years, a fair and clear-eyed review shows that the grassroots has repeatedly demonstrated initiative and self-reliance. Continuous long-term leader classes and youth study programs at GĐPT Chánh Pháp are a bright example. Their perseverance stems not from administrative orders but from intrinsic responsibility, faith in long-term educational value, and the ability to organize and sustain their own activities.

Similarly, the La Hầu La retreats initiated by GĐPT Hoa Nghiêm, with enthusiastic participation from units such as Chánh Pháp and Chánh Kiến, show that initiatives arising from genuine needs, implemented with an open spirit, mobilize and connect units rather than leaving them passive. Here, “centrality” does not come from a higher authority but naturally emerges from credibility, content, and appropriate methods, demonstrating that the grassroots can become a source of deep organizational activity when trusted and encouraged.

Annual inter-unit outdoor activities and summer camps, though modest in appearance, reveal the true vitality of the grassroots: flexibility in organization, coordination among units, collective responsibility, and genuine joy among leaders and youth alike. In these spaces, natural leadership develops, team spirit is forged, and organizational identity is nurtured in living practice rather than through written documents.

These examples make clear that the grassroots is not lacking in capability; it lacks only trust and support mechanisms to fully develop its potential. The vitality exists; the source has appeared. What remains is for the Advisory Board to be discerning, humble enough not to overshadow, and responsible enough to guide, connect, and amplify these good models. Placed within a shared vision, supported methodologically, and framed by clear guidance, grassroots initiatives can grow broader, deeper, and more sustainable.

From this perspective, the Board’s task is not to create activities in place of the grassroots, but to recognize and transform these “bright spots” into shared training material for the whole organization. When dynamic experiences from Chánh Pháp, Hoa Nghiêm, and inter-unit activities are respected, analyzed, and systematically shared, the grassroots ceases to be merely “executors” and becomes a space for creativity and personnel development—true to the guiding, supportive, and facilitating role that the Board must steadfastly pursue.

Looking ahead to 2026, with an open vision and a spirit of sincere collaboration, it is hoped that many new, flexible, and practical Buddhist activities will emerge from the grassroots. This will not only mark a revitalization of organizational life but also signal an internal maturation process, where each unit and leader clearly understands their role and proactively contributes to sustaining the flow of GĐPT with wisdom, responsibility, and faith.

Buddhist Era 2569 – San Diego, CA, January 8, 2026
TÂM ĐỊNH – Nguyễn Xuân Hiệp