Tâm Quảng Nhuận: Đôi điều suy nghĩ về “Chuyển đổi cơ cấu tổ chức” | Reflections on Organizational Restructuring

Cơ cấu tổ chức hiện tại của GĐPT bắt nguồn từ nhiều thập niên trước, thời điểm mà bộ máy quan liêu khổng lồ, đa tầng của xã hội được coi là cách tiếp cận hiệu quả nhất để điều hành và vận hành. Tất nhiên đem so sánh với bây giờ có nhiều yếu tố hạn chế và bất cập.

Chúng ta chỉ cần nhìn xung quanh để thấy rằng thời thế đã thay đổi. Thông qua việc tham gia vào một thế giới mở đầy biến động. Các thành viên ngày nay có kỳ vọng cao hơn nên chẳng ngạc nhiên khi mỗi thành viên, một tập thể, hay một số đông nào đó đánh giá hoạt động của các cấp Hướng Dẫn thượng tầng theo những tiêu chuẩn mới đồng thời không chấp nhận quan điểm không cần phải thay đổi. Song, các cơ cấu tổ chức cũng như triết lý quản trị điều hành trên thực tế đều không đuổi theo và đáp ứng kịp thời. Công việc phần lớn vẫn được thực hiện thông qua hệ thống nguyên tắc, quy định phức tạp và phong cách quản trị điều hành dựa trên sự kiểm soát.

Trong nhiều năm, một loạt cải tiến ở cấp thượng tầng tuy phản ánh có sự thay đổi đáng kể. Nhưng các giá trị văn hóa truyền thống được duy trì thông qua các cơ cấu này vẫn bảo tồn một nền văn hóa hoài nghi và kiểm soát, vận hành trong một cơ cấu cứng nhắc và theo thứ bậc.

Chúng ta đang cần một cơ cấu Hướng Dẫn thượng tầng với một bộ nguyên tắc mới để thay đổi các giá trị và cơ cấu tổ chức hiện hành nhằm tập trung tốt hơn vào nguồn lợi lạc của mọi thành viên. Việc phát triển một bộ nguyên tắc mới để dùng làm cơ sở và bước tiến cho việc chuyển đổi các cơ chế hạ tầng. Đã đến lúc chúng ta phải thông qua một bộ nguyên tắc tổ chức nhưng tập trung vào các hoạt động xoay quanh những kết quả mà thành viên cho là hợp lý vì mang lại những giá trị thực tiễn.

– Các bộ phận, chức vụ, chương trình hoạt động truyền thống nên được giải thể nếu không thực tiễn. Cần nhìn nhận, các hoạt động và cơ cấu hợp lý sẽ có tính đa chức năng và tập trung vào lợi ích đại chúng.

– Chuyển trách nhiệm giải trình thay vì áp dụng các hệ thống kiểm soát quản trị tập trung, cứng nhắc. Thay vào đó, tập trung nguồn lực vào việc đảm bảo hiệu năng và kết quả. Cấp hướng dẫn cần chuyển từ việc phụ thuộc quá nhiều vào kiểm soát hành chính đối với các đơn vị hạ tầng mà chỉ nên tập trung nhiều hơn vào kết quả. Hàm ý là khi có ít cấp quản trị và xét duyệt hơn, kết quả là các hệ thống kiểm soát sẽ tinh gọn hơn, phẳng hơn và sẽ hướng các nguồn lực của mình chủ yếu vào việc hỗ trợ các hoạt động tuyến đầu.

– Tạo mối quan hệ tốt trong và giữa các cơ cấu tổ chức, đồng thời khuyến khích vượt qua các ranh giới nội và ngoại tại để tích hợp việc đáp ứng nhu cầu cũng như phát triển các đề án hoạt động. Cấp Hướng Dẫn nên hoạt động giống như một “Tổ chức không biên giới”, trong đó tâm nguyện hàng đầu của các nhà lãnh đạo là phục vụ nhu cầu của mọi thành viên. Tất cả đều được tạo cơ hội tham gia vào việc lập kế hoạch và ra quyết định để đảm bảo rằng các phương pháp tiếp cận giúp hoàn thành trách nhiệm tốt đẹp và hiệu quả.

– Trao quyền cho thành viên từ quyền hạn, kỹ năng và thông tin cần thiết để thực hiện công việc cũng như xác định lại vai trò của cấp Hướng dẫn là người quản trị, huấn luyện viên và người hỗ trợ. Được giải phóng khỏi nhiều sự kiểm soát và được hướng dẫn cũng như khuyến khích, thành viên tất nhiên có khả năng hoạt động, phụng sự hiệu quả hơn với tư cách cá nhân hay đồng đội một cách chân thành. Các thành viên hoạt động nhiều hơn trong các nhóm chia sẻ trách nhiệm tạo ra kết quả. Người quản trị điều hành trên cấp nên giúp thành viên phát huy tối đa năng lực của họ và loại bỏ các rào cản.

Ngày nay, trên thực tế, nhiều trường hợp thuyết phục đáng kể về việc thay đổi cơ cấu và tinh thần điều hành của cấp Hướng Dẫn thượng tầng, vẫn tồn tại nhiều rào cản. Mọi người tự nhiên chống lại sự thay đổi vì nó làm xáo trộn và khiến họ phải đối mặt với những điều chưa biết. Trong quá trình đó, những nỗ lực thay đổi đã dẫn đến việc chống đối do nhiều vấn đề mà không tìm ra nguyên nhân gốc rễ của chúng. Những nỗ lực thay đổi, đặc biệt là trong thời kỳ “hỗn mang” khách quan lẫn chủ quan, thường có nghĩa là thanh lọc trên diện rộng, khiến các cơ cấu, nhân sự có cùng trách nhiệm trước đây trở nên ít đặc quyền và quyền hạn hơn.

Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể, một cơ cấu lãnh đạo lỗi thời, sẽ dẫn đến các hành vi văn hóa rối loạn chức năng.

Việc tạo ra một nền văn hóa mới cơ bản đòi hỏi những thay đổi lớn về niềm tin, giá trị và thực hành của các thành viên và các cấp trực hệ. Nền văn hóa mới này – đáp ứng nhu cầu tập thể, trao quyền cho thành viên để đạt được kết quả, thúc đẩy sự phát triển – phải được lồng ghép vào mọi khía cạnh hoạt động của Tổ chức. Nhưng khó khăn cơ bản cho sự thay đổi vẫn chính là cơ cấu và các giá trị của nền văn hóa cũ về thứ bậc, trung ương tập quyền và sự hoài nghi.

Sự thay đổi văn hóa nội bộ cần phải đi trước bất kỳ nỗ lực nào nhằm thay đổi cơ cấu thành công. Một sự xung khắc hữu hình để bắt đầu thay đổi văn hóa là thay đổi các tiêu chuẩn của nền văn hóa cũ: là những “đặc quyền”. Đây là một thực tế mà dẫu trong danh nghĩa của một tổ chức “vô ngã”, chúng ta vẫn mắc phải và cần mạnh dạn đối diện.

Mặc dù có nhiều cách thúc đẩy thay đổi văn hóa tổ chức trong bối cảnh hiện nay, ở đây chỉ tập trung vào bốn yếu tố:

• hợp lý hóa cơ cấu BHD thượng tầng,
• tái cấu trúc nguyên tắc vận hành,
• tạo mối quan hệ chặt chẽ,
• tổ chức các cơ chế hạ tầng làm việc độc lập.

Bốn ý niệm chuyển đổi cơ cấu tổ chức và văn hóa này có mối liên hệ với nhau. Việc thực hiện thành công một ý niệm trên thường liên quan đến phần còn lại. Và cần phải chấp nhận một thực tế:

• các giải pháp tinh giản thành công thường đi đôi với công việc tái cấu trúc, giảm bớt các cấp quản trị điều hành;
• hầu hết việc thiết kế lại quy trình công việc đều dẫn đến sự chậm trễ, lúng túng thậm chí xung đột ban đầu, nhưng mức độ tự quản lý tăng cao hơn;

Tóm lại, sự tái tạo thực sự sẽ đòi hỏi phải sử dụng nhiều giải pháp. Tuy nhiên, việc tập trung vào những đề nghị trên không hề làm giảm giá trị của cấp Hướng Dẫn thượng tầng vốn đã hiện hữu bằng ý chí tập thể năm châu qua các kỳ đại hội Hải ngoại và Thế giới, đó không thể là việc làm bất nhất, vui buồn nhất thời, để hôm nay vui thì dựng lên, ngày mai buồn thì phá bỏ đi.

Nam Mô Thường Tinh Tấn Bồ Tát Ma Ha Tát.

_________________

* Tham khảo: NPR, “Transforming Organizational Structure

Reflections on Organizational Restructuring

The current organizational structure of GĐPT originates from decades ago, a time when a massive, multi-tiered bureaucratic apparatus was considered the most effective approach to management and operation. However, compared to today, there are numerous limitations and shortcomings evident in this structure.

Simply looking around, it’s clear that times have changed. Through participation in a dynamic, open world, today’s members have higher expectations. Therefore, it’s no surprise that each member, group, or collective evaluates the activities of the upper echelons according to new standards, while simultaneously rejecting the notion that change is unnecessary. However, organizational structures and management philosophies have failed to keep pace and respond in a timely manner. Much of the work is still carried out through systems of rules, complex regulations, and a management style based on control.

Over the years, there have been some improvements at the top level reflecting significant changes. However, these structures still preserve traditional cultural values, maintaining a culture of skepticism and control, operating within a rigid hierarchical framework.

We need an upper-level leadership structure with a new set of principles to change the values and current organizational structure to better focus on the welfare of all members. Developing a new set of principles to serve as a foundation and a step forward in transforming infrastructure mechanisms is imperative. It’s time to adopt an organizational principle focused on activities revolving around outcomes that members deem reasonable and practical.

Traditional departments, roles, and programs should be dissolved if impractical. Rational activities and structures should be multifunctional, focusing on collective interests.

Shift accountability towards explanation instead of relying on centralized, rigid control systems. Instead, focus resources on ensuring efficiency and results. Leadership levels need to shift from excessive administrative control over lower-level units to focusing more on outcomes. This implies that with fewer levels of management and judgment, control systems will be leaner, flatter, and will primarily direct their resources towards supporting frontline activities.

Foster good relationships within and between organizational structures, while encouraging the transcending of internal and external boundaries to integrate meeting needs and developing operational plans. Leadership should function as a “Borderless Organization,” where the foremost intention of leaders is to serve the needs of all members. Everyone should have the opportunity to participate in planning and decision-making to ensure that the approaches adopted help fulfill responsibilities effectively and efficiently.

Empower members with the authority, skills, and necessary information to perform tasks and redefine the role of leadership as facilitators, coaches, and supporters. Liberated from excessive control and guided and encouraged, members naturally operate more effectively in a sincere individual or team capacity. Members are more engaged in shared responsibility groups, producing results. Higher-level managers should help members maximize their potential and remove barriers.

Today, despite significant persuasive cases for changing the structure and managerial spirit of the upper-level leadership, many barriers still exist. People naturally resist change because it disrupts and confronts them with the unknown. In the process, change efforts have led to resistance due to numerous unresolved issues. Change efforts, especially in times of objective and subjective “chaos,” often mean wide-scale cleansing, making structures and personnel with shared past responsibilities less privileged and powerful.

However, from a holistic perspective, an outdated leadership structure leads to dysfunctional cultural behaviors. Creating a fundamentally new culture requires significant changes in the beliefs, values, and practices of members and the direct leadership level. This new culture – meeting collective needs, empowering members to achieve results, and promoting development – must be integrated into all aspects of the organization’s operations. However, the fundamental difficulty for change lies in the structure and values of the old culture regarding hierarchy, centralization of power, and skepticism.

Internal cultural change must precede any efforts to change the structure successfully. A tangible conflict to initiate cultural change is to alter the symbols of the old culture: its “privileges.” This is a reality that, even under the guise of an “egoless” organization, we still fall into and need to confront boldly.

Although there are many ways to promote organizational cultural change in today’s context, here we focus on four factors:

• Rationalizing the upper-level BHD structure,
• Restructuring operational principles,
• Creating close relationships,
• Organizing independent infrastructure mechanisms.

These four concepts of organizational and cultural transformation are interconnected. Successfully implementing one often relates to the others. And it’s crucial to accept a reality:

• Successful simplification solutions often go hand in hand with restructuring work, reducing administrative levels;
• Most redesigning of work processes initially leads to delays, confusion, and even conflicts, but it ultimately increases self-management.

In conclusion, true transformation will require employing multiple solutions. However, focusing on the proposals above does not diminish the value of the existing upper-level leadership, which has been present through collective will across continents through overseas and world assemblies. It cannot be a temporary, emotionally driven endeavor, erected today in happiness and torn down tomorrow in sadness.

If that is indeed the case, then it is truly regrettable and blameworthy!