Sen Trắng Hoa Kỳ 
Lãnh đạo quả quyết
Roshan Thiran | Tâm Kiểm lược thuật
Quả quyết thuộc về đặc điểm nhưng không chỉ đơn giảlà về các đặc điểm.
Năm 1997, khi tôi đang làm việc tại NBC News, Mẹ Teresa, người đoạt giải Nobel, qua đời. Trong khi chuẩn bị cho một chương trình đặc biệt về cuộc đời của bà như một lời tri ân, tôi bắt đầu tìm hiểu những câu chuyện và sự thật về bà. Đây là một phụ nữ nhút nhát, hướng nội, được sinh ra với tên gọi Agnes Gonxha Bojaxhiuin, người đã tác động đến thế giới. Vào cao điểm của cuộc chiến tranh Beirut năm 1982, bà đã thuyết phục được người Israel và người Palestine ngừng bắn đủ lâu để cho phép giải cứu 37 trẻ em từ một bệnh viện.
Có một câu chuyện kể lại rằng, khi bà đến một tiệm bánh ở Ấn Độ để xin bánh mì miễn phí cho những đứa trẻ vô gia ở Calcutta. Người thợ làm bánh đã tát bà một cái thật mạnh rồi yêu cầu bước ra khỏi đó. Bà không phòng thủ hay đánh trả người thợ làm bánh vì hành vi tấn công của anh ta đối với mình. Thay vào đó, bà bình tĩnh nói, “Tôi có lẽ xứng đáng nhận được cái tát đó vì đã xin bánh miễn phí. Bây giờ, xin hãy cho tôi bánh mì”. Cô đã kiên trì đứng xin trong hai giờ cho đến khi anh ta không thể chịu đựng được nữa và đành phải đưa bánh mì để tống khứ bà đi.
Trong một tình huống này, Mẹ Teresa đã thể hiện sự ôn hòa, nhẫn nhục và khiêm tốn, nhưng cũng cực kỳ cương quyết. Và tôi bắt đầu hiểu thế nào là lãnh đạo.
Mẹ Teresa đi cùng với các trẻ em trong chuyến truyền giáo
của bà ở Calcutta, Ấn Độ 05/12/1980 | Ảnh: Getty
Vậy, lãnh đạo là gì? Thẳng thắn, lôi cuốn, nhìn xa trông rộng, truyền cảm hứng và đam mê v.v., không có nghĩa là bạn là một nhà lãnh đạo. Khả năng lãnh đạo là những đặc điểm nhưng không chỉ là những đặc điểm. Tôi đã phát hiện ra rằng tất cả các nhà lãnh đạo, từ Mẹ Teresa đến Jack Welch, đều có khả năng giống nhau: Họ sử dụng những đặc điểm phù hợp vào đúng thời điểm.
Thử đặt câu hỏi, điều nào quan trọng hơn người lãnh đạo cần có: Khả năng lắng nghe hay khả năng đối thoại? Khả năng định hướng chi tiết hay khả năng nhìn thấy bức tranh lớn và có chiến lược? Khả năng học hỏi hay giảng dạy? Khả năng khiêm tốn hay quyết đoán? Để cai trị bằng quyền lực hay bằng ảnh hưởng? Khả năng thúc đẩy thay đổi bản thân hay trao quyền cho người khác để dẫn dắt sự thay đổi?
Những đặc điểm này nói chung là đối cực của nhau. Trớ trêu thay, câu trả lời cho mỗi câu hỏi trên lại là: Cả hai.
Lãnh đạo là về bối cảnh và tình huống. Đó là khả năng cư xử đúng cách vào đúng thời điểm và làm điều đúng đắn vào đúng thời điểm. Trong các cuộc phỏng vấn, Mẹ Teresa cho biết bà đã học cách linh động liên tục giữa hai thái cực từ việc học theo Chúa Giêsu. Ông đã thể hiện hành vi cực kỳ trái ngược như vậy khi dùng roi đuổi những người bán hàng bất hợp pháp ra khỏi khuôn viên nhà thờ. Và ngay sau đó, anh ta hạ mình xuống để rửa chân cho những người theo mình.
Jack Welch, Giám đốc điều hành của General Electric tại New York, 2001.
Người đã biến General Electric Co. thành một tập đoàn đa quốc gia có lợi nhuận cao
và đưa sự nhạy bén kinh doanh huyền thoại của mình vào sự nghiệp.
Ông qua đời ở tuổi 84. | Ảnh: USA TODAY
Các nhà lãnh đạo quả quyết
Từ nghiên cứu cá nhân của tôi và quan sát các nhà lãnh đạo hàng đầu đang hành động, bao gồm cả Jack Welch, tôi thấy rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại là một nhóm đặc biệt – gần giống như Tiến sĩ Jekyll và Ông Hyde khi nói đến hành động lãnh đạo của họ. Họ dễ dàng di chuyển từ các đặc điểm lãnh đạo đối lập với chuyên môn.
Tôn Tử Binh Pháp nói: “Nhân từ và chính nghĩa có thể dùng để cai trị một quốc gia nhưng không thể dùng để điều hành một đội quân. Khẩn trương và linh hoạt được sử dụng trong việc quản lý quân đội, nhưng không thể được sử dụng trong việc quản lý một chính phủ”. Tôn Tử hiểu rằng lãnh đạo là phù hợp với hoàn cảnh và tình huống. Các “thủ thuật” lãnh đạo không thể được áp dụng trong chính phủ đối với quân đội cũng như đối với doanh nghiệp. Bối cảnh là vấn đề.
Jack Welch luôn nói rằng lãnh đạo là tất cả về 4E: Năng lượng, Năng lực, Cạnh tranh và Thực thi. Jack đã nói dối. (Anh ấy quên đề cập đến E – Extreme khác). Welch là một ví dụ điển hình có toàn bộ di sản lãnh đạo dựa trên việc xoay chuyển giữa các đặc điểm lãnh đạo quả quyết. Đã làm việc tại General Electric hơn 12 năm, cá nhân tôi đã thấy Welch liên tục chuyển đổi giữa các thái cực. Anh ấy chuyển từ việc duy trì tầm nhìn vĩ mô, nhìn xa trông rộng và thảo luận về chiến lược sang ngay lập tức đào sâu, đặt ra những câu hỏi giúp anh ấy có thể tìm hiểu chi tiết của một tình huống. Đó là những gì mà các nhà lãnh đạo thực sự làm – xoay chuyển từ thái cực này sang thái cực khác và có thể xử lý tốt cả hai thái cực một cách hoàn hảo.
Nhà lãnh đạo chống chủ nghĩa phân biệt chủng tộc, Nelson Mandela,
đến phát biểu trong một cuộc mít tinh lớn, vài ngày sau khi ra tù, tháng 2 năm 1990,
tại Bloemfontein, Nam Phi. Trevor Samson | Ảnh: AFP / Getty Images
Để đảm bảo một vấn đề được thực hiện hoàn tất, tôi đã từng thấy Welch sử dụng quyền hạn cũng như có lúc căng thẳng tự lái xe về nhà, nhưng đồng thời, ông luôn khuyến khích nhân viên của mình có quyền sở hữu, tham gia và sẵn sàng trao quyền để họ tự hành động. Điều này có vẻ khá mâu thuẫn nhưng nó thực sự là tình huống. Welch biết khi nào thì vị trí quyền lực là cần thiết để hoàn thành công việc và khi nào thì sử dụng ảnh hưởng để trao quyền cho thành viên của mình. Đó là sức mạnh của những nhà lãnh đạo vĩ đại – khả năng sử dụng cả hai đặc điểm của các đặc điểm lãnh đạo ở mức tối đa.
Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết khi nào nên từ bỏ hoặc từ bỏ một ý tưởng thất bại và khi nào thì theo đuổi nó cho đến khi nó thành công. Nhiều người sẽ nói rằng di sản lớn nhất của Nelson Mandela với tư cách là Tổng thống Nam Phi là cách ông ấy chọn nhường bước. Mandela lẽ ra là tổng thống suốt đời (và ông ấy có lý do chính đáng để làm như vậy) nhưng ông ấy đã không làm như vậy. Mandela biết rằng các nhà lãnh đạo dẫn đầu bởi những gì họ chọn không làm cũng như những gì họ chọn làm. Ông ta đã kiên trì. Ông biết khi nào nên bỏ và khi nào không nên.
Mahatma Gandhi đã dẫn dắt 1/5 nhân loại giành độc lập theo phong cách lãnh đạo phá vỡ mọi quy tắc lý thuyết chính trị. Ông ta đã chịu nhiều trận đòn nhừ tử và sẵn sàng chấp nhận các án tù, nhưng đồng thời, Ông ta cũng vận động một cuộc tuần hành Salt March dài 240 dặm chống lại người Anh, thách thức những kẻ thống trị thuộc địa của mình bằng cách kêu gọi những người đồng hương đốt những sản phẩm do nước ngoài sản xuất. Gandhi cũng đủ khôn ngoan để vận động mọi tầng lớp nhân dân đứng lên ủng hộ mình. Tuy nhiên, ông đã đưa khả năng lãnh đạo cá nhân lên một tầm cao khác bằng cách tự mình chịu đựng những cơn đau và nhịn ăn. Đây là một người đàn ông mẫu mực cho sự lãnh đạo – tận dụng sức mạnh của “sự lãnh đạo cương quyết”.
Vậy điều này có ý nghĩa gì đối với tôi? Bạn có thể trở thành Gandhi, Welch, Mandela hay Moyes tiếp theo không? Tất nhiên bạn có thể!
Bức ảnh studio hiếm hoi của Mahatma Gandhi
được chụp ở London, Anh, Vương quốc Anh theo yêu cầu của Lord Irwin năm 1931
Lãnh đạo là ra quyết định
Tôi đã gặp David Moyes khi anh ấy là huấn luyện viên của câu lạc bộ bóng đá Everton đang thành công rực rỡ, và ông ấy đã đề cập đến việc mình đã học được rất sớm tầm quan trọng của việc ra quyết định và quản lý từng tình huống trong cuộc sống của ông như thế nào. Ông nói rằng không có công thức nào cho sự lãnh đạo. Lãnh đạo là đọc, phản ứng phù hợp với mọi tình huống và biết duy nhất mỗi tình huống. (Thật thú vị, một vài năm sau đó, ông chuyển đến Manchester United và bằng cách nào đó đã quên mất những lời khuyên mà mình đã đưa ra trước đây – rằng khả năng lãnh đạo là tùy theo ngữ cảnh và mỗi tình huống phải được quản lý theo cách khác nhau!)
Ví dụ, nếu có một quyết định cần phải được thực hiện, có hai cách để tiếp cận nó: Một bằng cách sử dụng dữ liệu và cách kia, là sử dụng trực giác. Các nhà lãnh đạo tuyệt vời biết khi nào sử dụng cái gì. Hoặc quản lý nhân viên của bạn – bạn nên sử dụng sự tuân thủ hay bạn nên trao quyền? Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết khi nào nên sử dụng phong cách chỉ đạo hoặc khi nào cần trao quyền lãnh đạo. Họ phản ứng với từng tình huống tùy theo bối cảnh của nó.
Markus Buckingham trong cuốn sách “Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc”, đã nghiên cứu về hàng nghìn nhà lãnh đạo. Ông nhận thấy rằng những nhà quản trị điều hành vĩ đại nhất trên thế giới dường như có rất ít điểm chung, khác biệt về giới tính, tuổi tác, chủng tộc và sử dụng các phong cách rất khác nhau. Tuy nhiên, bất chấp sự khác biệt của họ, họ có chung một đặc điểm:
Họ không ngần ngại phá vỡ hầu như mọi quy tắc thiêng liêng do trí tuệ thông thường nắm giữ. Và họ phá vỡ những quy tắc này bởi vì họ hiểu rằng mỗi tình huống phải đối mặt tiên quyết, là đòi hỏi sự “linh hoạt” của lãnh đạo.
Có lúc phải khiêm tốn nhưng cũng có lúc phải quyết đoán và hành động. Có một thời gian để đảm bảo sự hoàn hảo, nhưng cũng có lúc để đi đến tốc độ và sự đơn giản. Có một thời gian để mỉm cười và một thời gian để trở nên nghiêm túc. Một thời gian cho kỷ luật và một thời gian cho sự tự phát. Các nhà lãnh đạo vĩ đại biết đúng thời điểm khi nào cần xen kẽ giữa các đặc điểm lãnh đạo tương phản. Ra quyết định dựa trên bối cảnh và tình huống là trọng tâm của khả năng lãnh đạo tuyệt vời. Vì vậy, bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo? Học cách cương quyết.
Lãnh đạo, xét cho cùng, chính là một sự quả quyết trong toàn cảnh linh động.
Roshan Thiran là Giám đốc điều hành của Leaderonomics –
một tập đoàn xã hội hoạt động để thay đổi cuộc sống
thông qua phát triển năng lực lãnh đạo và nuôi dưỡng tiềm năng. | Ảnh: Leaderonomics
Source:
Leadership Is An Extreme Thing
Roshan Thiran | Leaderonomics
It is about traits but not just about traits.
In 1997, while I was working at NBC News, Mother Teresa, Nobel Prize winner, died. While preparing for a special programme on her life as a tribute to her, I started browsing stories and facts about her. Here was a shy, introvert woman, born as Agnes Gonxha Bojaxhiuin, who impacted the world. At the height of the siege of Beirut in 1982, she managed to persuade the Israelis and Palestinians to cease fire long enough to allow the rescue of 37 children from a hospital.
A captivating story was when she went to an Indian bakery and insisted on getting free bread for her homeless children in Calcutta. The baker slapped her hard and asked her to get out of there. She did not become defensive or smack the baker for his assault on her. Instead, she calmly said, “I probably deserved that slap for asking for free bread. Now, please give me my bread.” She harassed the baker for two hours until he could no longer tolerate her and just gave her the bread to get rid of her. Here, she displayed her extreme humility but also her extreme assertiveness in one situation. And I started to get a sense of what leadership was.
So, what is leadership? Being outspoken, charismatic, visionary, inspiring and passionate does not mean that you are a leader. Leadership is about traits but not just about traits. I have discovered that all leaders, from Mother Teresa to Jack Welch, have this same ability: They are experts at using the right traits at the right moment.
Here’s a quick question. Which is more important for leaders to have: The ability to listen or the ability to talk? The ability to be detail-oriented or the ability to see the big picture and be strategic? The ability to learn or to teach? The ability to be humble or to be assertive? To rule by authority or by influence? The ability to drive change oneself or to empower others to lead the change?
These traits are generally the polar opposites of each other. Ironically, the answer to each of the questions above is: Both. Leadership is about context and situation. It is the ability to behave in the right way at the right time and to do the right thing at the right moment. In interviews, Mother Teresa said she learnt to move seamlessly between the two extremes from her studies of Jesus. He displayed such extreme contrast in behaviour when he authoritatively removed illegal sellers from the temple premises with a whip. And yet just after that, he humbles himself to wash the feet of his followers.
Leaders are extreme
From my personal research and observation of top leaders in action, including Jack Welch, I find that great leaders are a peculiar bunch – almost like Dr Jekyll and Mr Hyde when it comes to their leadership actions. They effortlessly move from opposite leadership traits with expertise.
Sun Tzu’s The Art of War says: “Benevolence and righteousness may be used to govern a state but cannot be used to administer an army. Expediency and flexibility are used in administrating an army, but cannot be used in governing a state.” Sun Tzu understood that leadership was contextual and situational. Leadership “tricks” cannot be applied in government as to military as to business. Context matters.
Jack Welch always said leadership was all about 4Es: Energy, Energises, Edge and Execute. Jack lied. (He forgot to mention the other E – Extreme). Welch is a classic example whose entire leadership legacy is based on swinging between extreme leadership traits. Having worked at General Electric for more than 12 years, I have personally seen Welch constantly switch between extremes. He swung from staying macro, visionary and discussing strategy to instantaneously digging deep, asking questions that enable him to plough through the details of a situation. That’s what real leaders do – swing from one extreme to another and be able to handle both extremes perfectly well.
I have also seen Welch use authority and fear to drive home a point or to ensure that an action is taken but, at the same time, he also encouraged his employees to have ownership, engagement and empowered them to take action by themselves. This seems rather contradictory but it is really situational. Welch knew when positional power was necessary to get things done and when to use influence to empower his employees. That’s the power of great leaders – the ability to use both extremes of leadership traits to the fullest extent.
Great leaders know when to abandon or quit a failed idea and when to pursue it until it succeeds. Many would say that Nelson Mandela’s greatest legacy as President of South Africa was the way he chose to leave it. Mandela could have been president for life (and he had good reason to do so) but he chose not to. Mandela knew that leaders lead as much by what they choose not to do as what they choose to do. Yet, he did not quit the fight in those 27 years he was in prison. He persevered. He knew when to quit and when not to.
Mahatma Gandhi led a fifth of humanity to independence in a leadership style that broke every political rule in the book. He took numerous beatings without a fight and readily accepted prison terms but, at the same time, he also mobilised a march against the British in the 240-mile Salt March and defied his colonial rulers by urging his fellow countrymen to burn their foreign-made clothing. Gandhi was also wise enough to mobilise people from all walks of life to stand up for him. Yet, he took personal leadership to a different level by inflicting himself with pain and fasting. Here was a man who was the epitome of leadership – leveraging the power of “extreme leadership.”
So what does this mean for me? Can you become the next Gandhi, Welch, Mandela or Moyes? Of course you can!
Leadership is decision-making
I met David Moyes when he was the manager of over-achieving football club Everton, and he mentioned how he learnt very early in his life the importance of decision-making and managing each situation differently. He said there is no formula for leadership. Leadership is about reading and reacting accordingly to every situation and knowing each is unique. (Interestingly, a few years after this, he moved to Manchester United and somehow he forgot the very advice he previously bestowed–that leadership is contextual and that each situation has to be managed differently!)
For example, if there is a decision that needs to be made, there are two ways to approach it: One, by using data and the other, by using intuition. Great leaders know when to use what. Or managing your employees – should you use compliance or should you empower? Great leaders know when to employ a directive style or when empowering leadership is needed. They react to each situation according to its context.
Markus Buckingham in his book, First Break all the Rules, did research on thousands of leaders. He found that the greatest managers in the world seem to have little in common, differing in sex, age, and race and employing vastly different styles. Yet, despite their differences, they share a common trait:
They do not hesitate to break virtually every rule held sacred by conventional wisdom. And they break these rules because they understand that each situation faced is unique and requires leadership “flex”.
There is a time to be humble, yet there is a time to be assertive and take action. There is a time to ensure perfection, yet there is a time to go for speed and simplicity. There is a time to smile and a time to get serious. A time for discipline and a time for spontaneity. Great leaders know the right time when to alternate between contrasting leadership traits. Decision-making based on context and situation lies at the heart of great leadership. So, you want to be a leader? Learn to be extreme.
Leadership is, after all, an extreme thing.
